MINHA HISTÓRIA EMPRESARIAL
A convite da Universidade de São Paulo (USP), com outros colegas, prestei um depoimento sobre minha vida de empresário, que consta da Coletânea organizada por Cleber Aquino, publicada em 1986 pela Gazeta Mercantil, no volume I. Transcrevo aqui mais ou menos o que disse então.
É merecedora da minha melhor apreciação esta iniciativa da USP, entre outras razões porque, nos primeiros anos de minha vida empresarial, tive a curiosidade de ouvir as experiências de líderes do setor, pela necessidade de cotejar suas ações, iniciativas, decisões e resultados, com o que eu vinha obtendo, um referencial que eu procurei e não tive. Importante bússola para os iniciantes e talvez até para algum velho marinheiro, para orientá-los no mar da vida empresarial. Esta série de depoimentos deve demolir alguns tabus, como aquele segundo o qual o empresário nunca tem tempo, está sempre ocupado, sua vida é muito difícil. A verdade é que nem sempre somos muito ocupados, nem nossa vida é muito difícil. Os envolvidos gostam que acreditem nesse mito, pois dá um toque de heroísmo ao nosso trabalho.
Tenho certeza de que o contato com os empresários convidados para este programa tornará perceptível que resultados favoráveis são não só acessíveis, mas até certo ponto fáceis.
A proximidade com os fatos abre horizontes. Vejo isso com clareza na minha casa. Tenho cinco filhos. Sem que eu fizesse nenhum esforço para motivá-los pela administração, todos desejam seguir essa carreira, coincidência que torna difícil acreditar em vocação natural. Para mim a explicação consiste no fato de que eles, como todos os jovens, são bons observadores e constataram que o pai não trabalha muito, não é muito preparado, mas consegue bons resultados. Nada mais sensato, pois, do que copiar o modelo que deu certo.
O convite para falar sobre mim mesmo tem uma faceta constrangedora. Falar de si mesmo é como ruminar, e geralmente aborrece o ouvinte. O desafio de prender o interesse de uma plateia é uma arte que os meus antepassados, os árabes, desenvolveram com habilidade tornando-a uma atividade comercializável. Sentar em uma tenda de mercado e contar história que mereça paga foi uma proeza que não imagino poder repetir. Talento que não herdei e eu agora me falta para tentar encantar este público, como faria um bom contador de histórias com a descrição de minha vida empresarial.
Certamente não deve passar desapercebido de qualquer um, que nada desagrada mais um auditório do que a cabotinagem, o autoelogio gratuito. Talvez ninguém melhor do que Camões para parametrar nosso comportamento, quando ensinava em versos que: honras, antes merecê-las e não tê-las do que tê-las sem merecê-las.
Atrevo-me a assegurar que sempre tive presente essa lição – procurar não me deixar seduzir pela vaidade. Quando isto acontecia, meu ego sentia-se sufocado. Só quem não amargou uma derrota, um fracasso – e não é o meu caso – só este ignora o perigo que existe na presunção, e a tranquilidade da virtude embutida no cultivo da modéstia. Will Durant, em sua História da Filosofia, ensinava que a presunção é a satisfação que temos por coisas que ainda não fizemos e o orgulho é a legítima satisfação que temos com aquilo que já fizemos. Falar sobre o futuro aumenta o risco da presunção. É mais fácil falar sobre o passado porque podemos, se mérito houve, expor o orgulho por nossa obra. Tomo, portanto, o lema de vida dos versos de Camões e o filosofar do sentimento de Durant. Se me trair e deixar transparecer algum traço pretensioso, arrogante, aceitem como falha expositiva, nunca como soberba.
Minha exposição, para fins didáticos, será iniciada com uma figura da literatura, escolhida por ser muito conhecida, que permite ilustrar com simplicidade, fazer um retrato da alma de todos nós. Refiro-me ao livro Fernão Capelo Gaivota, que conta a história de uma gaivota que, inconformada com suas limitações, aspira uma vida melhor. Por este ideal, sacrifica seu conforto e sua comodidade. Em busca do aperfeiçoamento, esquece a alimentação, a ponto de emagrecer. Fernão vive as mesmas situações que se apresentam quando tentamos desenvolver uma atividade: a satisfação da conquista e a frustração da derrota, da crítica social, até familiar, como acontece nas comunidades medíocres, tentando desestimular-nos. É bobagem! Deixe disso! Cuide de sua comida!
Como simples gaivota, não deveria tentar desenvolver uma habilidade – a velocidade – para a qual não tinha nascido. Fernão, após um voo fracassado, espatifa-se na água. É tomado pelo desânimo e vai mergulhando no derrotismo, quando subitamente uma ideia nova centelha em sua cabeça: a águia voa rápido porque tem asas curtas, portanto… E lá está ele voando de asas encolhidas, no mimetismo que, segundo acredita, o levará à perfeição. Nada mais natural que ele não se entenda com os medíocres, que não têm ideal. Para ele, a felicidade estava em aprimorar-se, para outros, as gaivotas, alimentar-se. No final da vida, já no céu, tem a felicidade de exercer como adestrador o que deve ser a aspiração mais elevada do homem: ser útil, ajudar, ensinar aos iniciantes a técnica e a arte acumuladas em sua existência.
Nesta síntese está também o retrato do empresário que se apresenta aqui. Um pequeno Fernão Capelo Gaivota com o mesmo idealismo, as mesmas emoções, o mesmo entusiasmo e, por que não, a mesma barreira social a ser superada: Deixe disso! A vida é curta! Você não é do ramo! Mas com a mesma satisfação pessoal de ajudar outras gaivotas a voar mais rápido, a serem melhores.
Vamos aos fatos.
Estamos em 1985. Fazendo uma avaliação em retrospectiva, olhando nossa trajetória iniciada em 1950, considero que nossa obra atendeu às nossas expectativas, ainda que não nos faltem frustrações de desejos não realizados.
Porém, a nossa satisfação não se assenta no quantitativo, não medimos grandeza ou importância, assenta no qualitativo: ter realizado algo que serve aos nossos objetivos pessoais sem brigar, em momento algum, com nossos valores éticos. O como se obteve um resultado é a essência de uma avaliação de desempenho em uma ética empresarial na qual os fins não justificam os meios. Esta consciência ética do grupo é que justifica a satisfação e orgulho que temos por nossa realização. A empresa tem como objetivo o lucro que é a medida do desempenho e a fonte de recursos para as necessidades de investimento e remuneração da sua equipe, mas sem colocar em risco a construção de um conceito de seriedade, confiabilidade e competência profissional. Este é o caráter do grupo Fenícia, uma personalidade definida que nos faz distintos no mercado.
Nesta altura da minha existência, considero-me uma pessoa realizada, mas não acabada. Se isso pode ser chamado de felicidade, sou um homem feliz. Tive a sorte de colocar as ambições ao alcance de minhas mãos. Não segui a regra de Vicente de Carvalho, segundo a qual a felicidade está onde nós a pomos e nós a pomos sempre onde não estamos. Fui feliz justamente por colocar a felicidade onde sempre estive. Considero-me feliz porque, mesmo nos momentos cruciais da vida, nunca fui obrigado a perder a dignidade, o que seria uma violência insuportável para mim; e nunca precisei me afastar da paz de espírito, que seria a dor irreparável. Esses são os valores maiores de minha vida. Por tê-los, durmo bem, como tranquilo e, acima de tudo, sinto que consegui não ter sido dominado pelos valores materiais. Estes vem, vão e não me emocionam. Como Fernão Capelo Gaivota, meu entusiasmo está no aperfeiçoar, no descobrir, no aprender e no ensinar. Tenho claramente separados os valores do espírito e da matéria – sou um idealista.
Após este strip-tease psicológico, dou um pulo muito atrás, em um momento que influenciou e explica muitos dos meus atos: a vinda de meus avós do Líbano para o Brasil.
Estamos em 1895. O Líbano é parte do Império Turco. Meus avós, que tinham uma situação confortável e próspera, senão rica, resolveram perder tudo e vir para o Brasil. Para eles, sob o domínio otomano, não havia o que consideravam fundamental à preservação de seus valores: a liberdade. Preferiram, assim, trocar os valores materiais, o conforto da vida organizada de sua terra, pela liberdade em um país estranho, de língua e costumes desconhecidos. Estou certo de que este amor à liberdade permeou nossas gerações. Sempre me impressionou terem abandonado uma posição estabelecida, ricos que eram nos padrões de lá, para, com passaporte de turcos, ganharem o pão mascateando. Viveram trinta ou quarenta anos em Minas Gerais, em uma vida praticamente de subsistência. Foi a primeira lição que herdei: a liberdade não deve ser alienada. A segunda lição foi a valorização da educação, do estudo. É máxima de família que a única herança que não se perde é o que se sabe. Essa ninguém toma. Perderam os bens materiais ao se mudarem, mas o que sabiam veio com eles. Esta convicção era tão forte que economizavam em tudo, menos no estudo. Todos puderam estudar. Tenho tios com formação universitária em uma época em que quase não havia escolas – o começo do século.
Vamos dar agora um salto para 1927. A família do lado materno detinha uma situação muito favorável. Eram industriais, comerciantes e proprietários. A crise de 1929 transformou-os em falidos. Perderam tudo. Aqui vamos aprender outra lição: a família fez fortuna no Brasil rapidamente e não preparou a sucessão. Foram criados como filhos de ricos, despreparados para uma economia dinâmica; não souberam adaptar-se aos novos tempos e, em poucos anos, foram reduzidos a mascates. O dinheiro é um amante infiel: não resiste à menor tentação: muda de mão.
Mudança para outra cena: 1950. Aqui começa, na prática, a minha vida. Eu não tinha mãe, que morrera há seis anos, quando eu tinha onze anos de idade. Éramos três irmãos, filhos de um pai bastante liberal. Fomos criados soltos, em clima de liberdade. Éramos garotos livres. Meu pai não exercia nenhum policiamento ostensivo. Tínhamos que assumir nossas responsabilidades, nossos estudos, em um clima de relacionamento muito amoroso. Meu pai tentava, e o fazia muito bem, suprir a falta de nossa mãe. Sozinhos – pois ele viajava com certa frequência, nós nos cuidávamos. Um traço que nos marcou foi o amor dele pela leitura. Nossa casa foi sempre cheia de livros, que eram o assunto de nossas refeições. Não sei se por técnica ou entusiasmo, sempre nos contava um trecho do livro que estava lendo. Assim aguçava nossa curiosidade pelo enredo, despertando o entusiasmo pelos personagens e admiração pelos autores. Isso nos fez leitores assíduos. Líamos tudo. Aos 16 anos, eu já tinha devorado as obras de Machado de Assis, o Tesouro da Juventude e tudo o que caía à minha frente. O negócio de meu pai, um pequeno patrimônio, era constituído por alguns imóveis de renda e uma loja de tecidos, mas, em relação à época e à cidade, estávamos situados no topo da pirâmide. Em um dia 13 de outubro, em fulminante ataque cardíaco, ele faleceu. Foi a materialização de um fantasma que sempre me assustava ao passar por minha cabeça – a total dependência dele. Naquela noite triste, ficamos praticamente desemparados, eu com 16 anos, meu irmão com 14 e minha irmã com idade que sou proibido de divulgar. Nossas relações familiares limitavam-se à nossa casa, nada além. Assim, a sensação era de ver o chão fugindo dos pés. Naquele abismo, naquela perplexidade, naquele medo, fui salvo do desespero pela máxima que ele repetia constantemente: quem tem medo não vence na vida. Esta lembrança valeu-me como uma ordem frente àquele episódio e tem-me valido em muitas outras ocasiões. O exemplo de coragem legado nessa frase era a expressão verbal de sua conduta na vida.
Eu não sabia que a morte dele não seria a única surpresa, mas só o desencadear de uma sucessão de descobertas surpreendentes. Nos dias seguintes, passadas as cerimônias formais, naquele mundo onde meu pai era tão relacionado, onde muita gente lhe devia gentilezas, favores, atenções e até dinheiro, fugiram todos de nós. Despencamos, de repente, de uma posição ilusória de prestígio para o sentimento de indesejados, como se fossemos leprosos. Éramos três órfãos e, ainda que não pedíssemos nada a ninguém, éramos um problema sério. A exceção (além dos funcionários da loja, que foram muito solidários e foram meu suporte) foi um amigo de meu pai, que me disse: eu não entendo nada de negócios, não quero saber nada de negócios, mas entendo de amizade; seu pai foi meu amigo e agora eu sou amigo de vocês. Prometeu e cumpriu. Chego a acreditar que aquele casal nunca existiu. Parece um sonho a felicidade de encontrar tanta bondade, tanta generosidade em gente de carne e osso. Foram nosso esteio, a palavra de incentivo, a ajuda mais importante que recebemos.
Ficamos aguardando até o dia 1º de novembro uma ordem judicial para reabrir as portas de nossa loja de dez funcionários. A ideia era liquidar os negócios, o que não foi possível, pois a apuração das vendas não daria para cobrir as dívidas. A soma dos débitos com fornecedores, credores de propriedades compradas, mais o ônus do inventário (naquela época havia o Imposto Causa Mortis que gravava pesadamente a herança) suplantavam o valor do estoque. Nenhum credor podia ser pago antes de satisfazer o fisco; nenhum imóvel podia ser vendido, porque éramos menores. E nosso pai acreditou que estava fazendo um patrimônio de imóveis para nos garantir em sua ausência… a verdade é que, quando ele morreu, o que quase nos quebrou foi exatamente o imobilizado!
Não havendo alternativa, a decisão era ir em frente. Minha luz dizia que não tinha mais o que perder. Eu era menor, para a cadeia não poderia ir por dívida, portanto só restava arregaçar as mangas e lutar. Jogado em alto mar, aprendi a nadar sem treino nem aviso prévio.
Foi assim meu começo. Não entendia nada de negócio, não tinha capital, não tinha crédito, não tinha idade legal para negociar e não tinha do que viver. Não tinha conhecido o êxito e já experimentava a queda. Unido com funcionários antigos de casa e apegados a nós viramos um grupo determinado a vencer. No início eu obedecia, depois, concordávamos ou discordávamos, sempre conscientes de que em nossa situação não havia margem para o erro. O aspecto legal foi superado quando consegui que uma tia solteira, que não queria morar na cidade, fosse minha tutora. Estava certo de que ela não interferiria no meu trabalho, eu seria livre. Fui. Ela não assinava nada – tinha medo. Eu não pisquei: assinei o nome dela sempre que necessário. Assim, durante dois anos, minha assinatura foi um nome feminino.
Incomodava-me a separação familiar, pois minha irmã fora morar com uma tia e meu irmão com outra. Fiquei sozinho tentando sobreviver. Durante quase dois anos, encerrava o dia pensando: hoje deu, mas será que amanhã vou ganhar para comer? Uma sensação de insegurança muito grande. Hoje, quando olho para trás, tudo parece miragem, milagre. Se tivesse consciência do que iria enfrentar, não sei se teria resistido. A ignorância sobre o futuro faz com que, algumas vezes mais, outras menos, saibamos como assumir o presente.
A conjuntura ajudou um pouco. A tutora (na verdade, eu mesmo) prestava contas ao Curador de Menores, que tinha um interventor nos fiscalizando. Ele foi um manto protetor: enquanto não terminou o inventário (durante dezoito meses), o juiz segurava os pedidos de protestos e as tentativas de falência. Mas todo o dinheiro arrecadado era depositado em uma conta bloqueada no Banco do Brasil. O juiz liberava 10 ou 20% para as compras. Estava claro que a empresa ia acabar logo, então resolvi à minha maneira: comecei a comprar em meu nome, pois a falta de dinheiro e crédito estava me levando ao esgotamento.
Nessa situação, visitando um fabricante, em São Paulo, o único que não cortara meu crédito e continuava a me fornecer, perguntou-me como eu ia. Mal, muito mal, respondi. Não tenho dinheiro para comprar à vista e não tenho crédito. Só posso ir mal. No mesmo momento, ele levou-me a um amigo e apresentou-me: Mário, o pai desse menino foi muito nosso amigo. Ele está lutando sem dinheiro e sem crédito, por isso vai mal. Você vai vender para ele. Assim abriram-se as portas e eu não senti mais limitação de crédito. Essa abertura foi muito importante pois esses dois fornecedores, mais algumas compras à vista, permitiram-me manter a loja com razoável variedade. Foram anos difíceis, de muito trabalho, de insônia, até que fizeram um pedido de falência. Meu advogado me disse: Não dá mais para segurar a situação, não sei mais o que fazer. Fui para casa e passei a noite acordado, chorando desesperado, mas, como Fernão Capelo Gaivota, tive um estalo: Está aí a saída. Não vou desistir agora. Quem veio até aqui vai mais em frente. Pela manhã fui à casa do juiz. Bati à porta e fui recebido seca e friamente. Era um homem muito severo, fechado e de uma conduta moral do mais alto nível. Não quis me receber. Negócios da justiça só atendo no fórum. Insisti, mas ele foi inflexível. Choroso, eu lhe disse: Não posso ir ao fórum. Então ele me deixou entrar. Sentei-me e expus a situação enquanto ele ouvia impassível, parecendo nem respirar. Era de fazer medo. Não vendo reação, propus uma solução: Temos dinheiro no Banco do Brasil que dá para pagar 50% dos débitos com fornecedores e sobra o suficiente para satisfazer o credor preferencial, que é o Estado, com seu fatídico Imposto Causa Mortis. Ele me perguntou: Isso resolve? Sim, respondi. Mande seu advogado entrar com o pedido logo na abertura do fórum. À tarde ele deferiu o pedido.
A liberação dos pagamentos abriu as portas de muitos fornecedores. Gradualmente eles vinham chegando e eu conquistando crédito, sem nunca ter ter pleiteado. Foi aí que aprendi a grande virtude da concorrência: se alguém faz, outro tenta fazer igual ou melhor. A cada fornecedor que eu conquistava vinha, em seguida, seu concorrente ou ele trazia um companheiro.
Foram dois anos de trabalho para mouro nenhum por defeito. Começávamos antes das 8 e íamos até tarde da noite. Não tínhamos domingo nem feriado. Um padre, vendo-me trabalhar no domingo, abordou-me: Você trabalha aos domingos? – Sim, se o senhor trabalha, por que eu não posso também? – Eu estou trabalhando para Deus, disse ele. – Eu também, respondi. Serve a Deus quem cumpre suas obrigações; eu estou trabalhando no domingo para não faltar com meus compromissos. Ele levou na esportiva e disse-me que fosse em frente.
Em 1952, com 18 anos de idade, fui emancipado. O inventário tinha terminado e os credores estavam pagos. Separei, então, os imóveis sem dívidas para meus irmãos e fiquei com a loja. Não queria vê-los em uma aventura. O que eu tinha na prateleira não estava pago, mas tinha crédito, o movimento tinha crescido e eu sentia o sabor da realização e da liberdade. Que emoção poder assinar o próprio nome, assumir formalmente a responsabilidade por meus atos. Agora eu podia voar e só prestaria contas a mim mesmo. Estava feliz. Tinha sobrevivido e tinha pela frente a vida que quisesse: poderia gozar vida (na expressão de todas as gaivotas que me cercavam) ou tentar empreender algo mais ambicioso. Filosofando com meus botões, concluí: todos os momentos do que chamam gozar a vida não passam de lembranças fluidas; o que realizei com meu trabalho é real, concreto; é segurança para a minha família e é uma forma de saber viver, aplicar-se com amor naquilo que se faz. É uma escolha consciente. Vou em frente.
Fizemos uma série de inovações: adotamos o preço fixo, que não era usual na época; preocupamo-nos em competir em preços, oferecer as últimas novidades, levantar o padrão das mercadorias para atender ao nível mais alto da clientela. Os resultados foram surgindo gradualmente e começamos a pressionar a concorrência.
Estava, pela idade, inscrito para o serviço militar mas, apesar de arrimo de família, apresentei-me no dia marcado e, para surpresa minha, não fui liberado e sim engajado, obra e arte da inveja de um concorrente, amigo de um oficial do exército. A coisa foi tão deslavada que dispensaram um recruta para abrir minha vaga. Foram dez meses de caserna. Marcha de dia e loja de noite… nem em Esparta se exigiu tanto da vontade e autodisciplina de alguém.
Em 1954, após quatro anos de trabalho, passamos a ser a primeira loja da cidade. O povo fofocava: vão quebrar, não são do ramo, têm sucesso porque o bispado banca… Esta é a forma mais baixa e maldosa para tolher a liberdade de alguém, por isso desprezo boateiros. Um dia, o Bispo da cidade, homem simples e extremamente tímido e introvertido, com quem eu nunca havia falado, saindo da rádio local, minha vizinha, após o programa da Ave Maria, parou sob a marquise de minha loja para proteger-se de forte chuva. Convidei-o a entrar e ele, constrangido, me disse: eu gostaria, mas não posso; já dizem que sou teu sócio, teu agiota, sem te conhecer, se entrar vão dizer que comprei a loja.
Eu já tinha descoberto que dinheiro não era obstáculo intransponível; serve apenas como boa desculpa quando não se quer ou não se tem competência empreendedora. Dinheiro está na cabeça, não no bolso. Como a ordem era crescer, parti para construir uma loja nova, um sonho de meu pai. Só que o dinheiro acabou antes do fim da obra. Com a imobilização, fiquei totalmente descapitalizado. Era começar tudo do zero outra vez.
Em 1957 inauguramos a nova loja, já com o nome de Arapuã. Como já liderávamos o comércio local, começamos a liderar o comércio de uma ampla região, pois estávamos no centro de uma área delimitada por quatro grandes cidades: Rio Preto, Bauru, Araçatuba e Marília. Oferecíamos uma seleção de artigos de tal ordem que toda a classe A da vizinhança vinha abastecer-se conosco. Nosso movimento era intenso até as 22:00 ou 23:00 horas. Ávidos para inovar e aprender, lotávamos um ônibus e trazíamos clientes, cada dia da semana de uma cidade. Mesmo paulistanos em visita à região eram atraídos pelo nosso sortimento, que era melhor e mais completo do que o das lojas de São Paulo. Éramos favorecidos pela política da indústria de dar exclusividade para uma loja em cada bairro de S. Paulo. Como no interior éramos os únicos, ficamos com a vantagem de ter a coleção completa. Líamos o que existia sobre técnicas de varejo, negócios, economia e tentávamos passar para a ação. Nas vindas mensais a São Paulo, observava as lojas e muitas vezes constatei que, sob muitos aspetos, estávamos inovando. Aproveitei também o aprendizado com os melhores professores da Rua 25 de Março, que já era uma escola de prática de negócios muito importante. A escassez de capital apurou nossa sensibilidade para a administração financeira. Ainda que continuasse acreditando que dinheiro não é obstáculo à realização, ele é importante ao dar margem de manobra. Privilegiar a liquidez era fundamental não só por dar flexibilidade operacional, mas por não colocar limites ao crescimento. O capital próprio era entendido como reserva para falhas de uma operação que deveria se autofinanciar. Capital próprio é limitado, autofinanciamento, não. Daí tratarmos, até hoje, diferentemente, os recursos destinados à operação e à imobilização. Nossos homens praticamente não têm limites decisórios para o operacional, mas dependem da aprovação orçamentária para a imobilização, que é avaliada criteriosamente: precisa ser estratégica e muito atraente. Ficamos também mais sensíveis em relação ao capital de giro e tomamos uma decisão que considerávamos muito importante: primeiro ganhar, para depois investir. Isso nos custou algum tempo sem expansão, mas nosso crescimento se fez muito solidamente.
O passo seguinte foi abrir uma loja em Araçatuba, onde tínhamos grande clientela que insistia na conveniência de irmos para lá. Já começamos liderando o comércio local. O investimento estava pago em meses. Mas começamos a perceber uma limitação em nosso negócio: a moda muda sem parar – é moda para a idade, para o clima, para a ocasião e, terrível descoberta, moda para a região. O bonito para Lins nem sempre o era para Araçatuba, Bauru, etc. Um erro de avaliação era prejuízo certo. Como trabalhar em escala se tínhamos que controlar cada corte, cada peça, para não vender duas para a mesma cidade? Causar um par de vasos era guerra certa com as madames.
Com esta limitação em vista, era natural a busca de novos caminhos. A primeira ideia foi acompanhar nas revistas o que se anunciava. Os eletrodomésticos chamavam a atenção. Era atraente a ideia de ter como parceiros indústrias com administração mais moderna, como eram as de origem americana e alemã. Era cristalina a ideia de que teríamos o que aprender com eles.
As ideias estavam latejando na mente, até que um fato serviu como estopim. Um dia, tentando presentear um amigo que ia se casar, tive muita dificuldade para comprar um eletrodoméstico anunciado em revista nacional. Minha insatisfação com o atendimento e a pouca variedade de escolha levaram-me a comentar com meus funcionários: ou este ramo é muito ruim, ou esse pessoal trabalha muito mal. Um deles me disse: você sempre acha que os outros estão dormindo; você não entende disso, não ponha minhoca na cabeça. Devolvi-lhe: Ninguém nasce em ramo nenhum. Aprende-se desde que se tenha tempo e vontade. Não custa nada tentar. E fui eu. Escrevi uma carta à Walita pedindo a visita de um representante. Era uma linha muito anunciada, o que me levava a acreditar em um consumidor motivado. Recebi a visita e comprei seis liquidificadores, sob protesto de meu pessoal. Tive que vendê-los abaixo do custo. Os concorrentes, que vendiam, todos juntos, seis unidades por ano, protestaram: como a Walita podia vender para uma loja que não era do ramo? Fui, então, à Walita e negociei um pedido à vista de cem unidades. Acertamos uma campanha promocional e vendemos Walita sem parar, até hoje. Fomos entrando com sucesso em outras linhas, até comprarmos a maior loja do ramo de Lins, revendedora exclusiva da Frigidaire. A GM, fabricante do produto condicionou-nos a não vender outra marca. Nada feito! Cota de fornecimento não é para mim. Quero vender onde haja liberdade de competição. É a concorrência que gera negócio, por isso, nosso lugar é onde tiver um bom concorrente. Onde não há concorrentes não há parâmetros para o consumidor nos avaliar. Iniciei um processo de busca de marcas iniciantes, que careciam de distribuidor, como a desconhecida Brastemp, que precisava mais de mim do que eu deles.
Prato cheio para as gaivotas: agora vocês quebram; geladeira é loucura pois dura uma vida, não tem renovação. Ignoravam as inovações. Eram prisioneiros de uma mentalidade que estava sendo superada pelo marketing moderno.
Se estava decantada a solução para o crescimento em termos de linha de produto, persistia enorme dificuldade quanto à formação de pessoal qualificado.
A solução foi contratar moços de 16 a 18 anos, cuja escolaridade não passava do nível técnico de contabilidade e ensiná-los. Tínhamos que aprender e depois treinar. Além disso, a administração de três lojas em vez de uma era bem diferente. Precisávamos agora planejar, executar e controlar à distância. Não havia descanso. Cada um de nós tinha que valer por três. Paramos para reorganizar. Perdemos muito tempo em busca de uma perfeição impossível. Daí a conclusão óbvia: progredir é desorganizar, pois o processo é dinâmico. É como a criança: ao crescer, fica com a canela à vista.
A década de 60 não começou bem. A eleição de Jânio Quadros trouxe esperança e, na sequência, enorme desesperança. Após a renúncia dele, o Brasil de João Goulart era desgovernado, a situação política e econômica não podia ser pior. O País afundava no derrotismo: o momento era para vender o que tinha e gastar o dinheiro, porque o País ia acabar. O mercado interno encolhia; as exportações eram da ordem de 1 bilhão de dólares, contra os 28 atuais. Já estávamos pensando, então, em vir para São Paulo, mas tivemos que aguardar até que a situação se definisse. Veio a crise política de 64 com as esperanças da revolução. O governo sério de Castello Branco oferecia sacrifícios em troca de respeito e zelo pelo bem público.
A política recessiva de combate à inflação foi tão eficaz quanto dolorosa. Roberto Campos aconselhava diariamente na televisão: não compre, porque amanhã será mais barato. Ninguém comprava, os preços caíam abaixo do custo. Recebíamos mais produtos em devolução do que vendíamos. Em fevereiro de 1966, para uma previsão de receita de 1,2 milhões e despesas de mais de 300, nossa venda foi de 230. Todos os nossos concorrentes na região foram à concordata ou saíram do ramo. Os fornecedores diziam: esse ramo vai acabar, não conseguimos produzir nem um volume igual ao da Argentina. O vendedor aconselhava o comprador a desistir da atividade. Ficamos sozinhos, sem concorrentes, mas sem mercado e quase descapitalizados. O pouco que restou estava no caixa. Não havia negócio nem investimento. O que fazer com os recursos? Decidimos nos concentrar em eletrodomésticos, abandonando o ramo inicial e partir para a expansão, pois as oportunidades eram enormes. Em Ribeirão Preto, ficamos com uma das melhores lojas da cidade que o dono fechara com cadeado afirmando que só iria abrir quando a crise passasse. Assumimos muitos pontos sem custo inicial: em Santos, um excelente ponto. Para as gaivotas era demais: fechar o ramo que dava lucro, no qual todos acreditavam, e partir para outro que estava acabando, era loucura. Sofremos uma campanha de boatos que abalou até nossos fornecedores. Nunca tínhamos atrasado um pagamento, nosso endividamento era mínimo, nunca deixáramos de cumprir um único compromisso e acreditavam em nossos concorrentes concordatários que afirmavam: a próxima é a Arapuã.
No auge da boataria, visitei os principais fornecedores em São Paulo e, da maioria, ouvi palavras de incentivo. Somente um recusou-se a fornecer, em função dos boatos. Pedi uma entrevista com o Presidente, que confirmou sua posição, junto com toda a Diretoria. Respondi-lhe: Aceito não ter crédito em função de fatos, não de boatos, e vim aqui não para pedir crédito, mas para convidá-lo a fazer auditoria em meus números. Depois aceito qualquer veredito, mas não posso aceitar julgamento “a priori”. Prometeram-me então uma visita para 15 dias e, até lá, continuariam fornecendo. A visita nunca se realizou. Na verdade, estavam, como todo o mundo, perdidos e não tinham muitos outros clientes para vender.
Estava vivendo o drama de Fernão Capelo Gaivota, a frustração de não conseguir voar naquele crítico mês de fevereiro de 1966, quando, em uma viagem a São Paulo, nas proximidades de Porto Feliz, em miserável estrada de terra, um caminhãozinho 1918 ou 1922, todo arrebentado, tendo em cima uma placa de aluguel, tinha uma mensagem no para-choque: a vida é dura para quem é mole. Quando li aquilo pensei: esse sujeito mora no fim do mundo, tem um caminhão de aluguel do começo do século, trafega em uma estrada dessas disposto a vencer na vida com esse negócio e ainda desafia o mundo. Não sou eu que vai desistir! Cheguei a São Paulo que nem um leão. Nunca esqueci essa experiência e nunca pude agradecer àquele motorista pelo incentivo.
Em 1966, conhecendo o sistema de crédito ao consumidor dos Estados Unidos, tentei adaptá-lo aqui. Na Fundação Getúlio Vargas, onde fazia um curso intensivo, abordei, sobre o assunto, um Diretor de Banco Central que fazia uma palestra. É proibido, disse ele. Retruquei-lhe que sabia ser proibido, mas queria um jeito de adaptá-lo. Ele me respondeu: Não diga a ninguém, porque ainda não é oficial, mas isso vai mudar dentro de poucos meses. Dito e feito, O que era proibido passou a ser obrigatório para as Financeiras; e como nós já tínhamos comprado a Fenícia, saímos na frente no financiamento ao consumidor. Concorrentes de porte demoraram dez anos para acolher a ideia e enquanto isso nós ficamos sozinhos.
O milagre brasileiro, a partir de 1968, encontrou-nos preparados para deslanchar. Tínhamos estruturado a Fenícia e iniciado um programa de contratação de executivos profissionais. Começamos a mesclar gente nova com o nosso pessoal. O choque não foi pequeno, mas os resultados foram positivos: nosso pessoal cresceu, profissionalizou-se, aprendeu e ensinou. Em momento algum abandonamos a política de aproveitar preferencialmente o pessoal da casa. Iniciamos também uma experiência em São Paulo, com uma loja piloto. Tudo isso ajudou a aproveitar o boom do milagre econômico.
Em uma manhã de 1970 fui avisado de que a Fenícia estava em chamas. Saí às pressas, mas a região estava interditada. Um bombeiro me tranquilizou dizendo que não havia vítimas. Pensei: o resto é recuperável. Mas foi um desastre. Perdemos tudo. Não sobrou nem um papel. Fomos obrigados a segurar as operação por quase dois anos, pois nos faltavam dados administrativos, aparentemente banais, mas que nos deixavam inseguros para assumir riscos. Salvou-nos termos o computador e os registros em outro local. Fui para um escritório no centro da cidade preparar um programa de trabalho. Estava tão envolto que não notei os funcionários me observando da porta. O senhor sabe o que está acontecendo? A Fenícia pegou fogo. E agora? Respondi: Sei. Agora teremos que trabalhar mais e eu já comecei. Sem jeito, recuperaram a serenidade e mergulharam no trabalho.
Em 1971 já estávamos recuperados. Era evidente que nossa capacidade de gerar lucro era maior do que a de formar administradores para os negócios. Fomos então atrás de uma atividade que absorvesse os recursos disponíveis e exigisse pouca gente. Escolhemos a construção, o mercado imobiliário paulistano, sem caráter especulativo e sim empresarial, motivados também pelas perspectivas de desenvolvimento do Sistema Financeiro Habitacional. Acertamos. A empresa montada, a Lotus, mostrou-se muito rentável, sem atropelar o seu crescimento. Foi a empresa que nos deu mais resultado em relação ao capital, tempo e trabalho. Só erramos porque ela, em vez de absorver recursos, como prevíamos, ela gerou ainda mais.
Em 1973 nossas previsões apontavam para a incapacidade de, sem cair na especulação, absorver todos os recursos das empresas. Planejamos, então, ingressar em uma atividade de capital intensivo, que não nos limitasse geograficamente, e de administração centralizada que diversificasse nosso risco, àquela altura muito dependente da venda e do financiamento dos bens de consumo duráveis. No milagre, tudo bem, mas como seriam as vacas magras? Optamos pela inversão na indústria de alimentos, em uma empresa pequena, a Duchen, para bancar o aprendizado, formar pessoal e aguardar confiança para crescer.
Nossa política foi sempre expansionista: investir o lucro para crescer. Nosso limite não estava nos recursos, mas em gente treinada. Até 1980 fomos ampliando, de aquisição em aquisição. A partir daí, com os primeiros sinais da crise, apertamos os critérios de expansão e procuramos aumentar a liquidez para aguentar tempos duros. Levamos ao máximo nossa política de absoluta independência financeira. Nosso objetivo passou a ser só negociar por conveniência, jamais por necessidade. Nessa linha compramos um banco em 1982, uma nova fábrica da Etti em Petrolina, a Prosdócimo no Paraná e pontos comerciais da Brastel no Rio.
Voltamos ao ponto inicial em 1985. Tentei transmitir, no voo deste Fernão Capelo Gaivota, recheado de frustrações e euforias, sempre inconformado e inovador, o roteiro de uma vida que não foi dura, mas não foi levada na moleza. Espero que me perdoem se caí na tentação de atribuir-me honras sem merecê-las. Espero também que os valores de meus antepassados – a devoção à liberdade, de meu avô, e a corajosa determinação de meu pai – tenham sido identificados na vida deste modesto Fernão Capelo Gaivota.
